Este es el cuarto de una serie de siete blogs que destacan la investigación sobre foros multiactor en un especial de la revista científica International Forestry Review.

Cuando existen señales de buen liderazgo en un foro multiactor (FMA), la investigadora de CIFOR Ade Tamara puede identificarlas desde el inicio. “Las buenas y los buenos líderes o facilitadores acogen distintas opiniones”, dice. “Hacen todo lo posible para animar a los y las participantes que tienden a permanecer callados a que compartan sus ideas”.

Aunque si bien “el liderazgo es fácil de observar, la confianza es más difícil de detectar”, dice Tamara. “Estos dos factores promueven la colaboración en los FMA, los cuales a menudo tratan problemas complejos e involucran a actores con diversos intereses, a veces en conflicto”, explica.

Tamara y las investigadoras de CIFOR, Nicole Heise Vigil, Nining Liswanti y Shintia Arwida, estudiaron tres FMA en Indonesia, para examinar cómo influye la generación de confianza en el proceso de un FMA, y cómo el liderazgo afecta sus resultados. Sus hallazgos, publicados en la revista International Forestry Review, revelaron que los foros multiactor necesitan de tipos diferentes de liderazgo según el contexto en el que son organizados, y que la confianza entre quienes participan y organizan un FMA es un factor clave para su éxito.

LIDERAZGO EN TRES FOROS MULTIACTOR

Los FMA son procesos interactivos organizados de forma deliberada que reúnen a diversas partes interesadas para abordar un problema común o un objetivo en beneficio de sus participantes. Los FMA funcionan como espacios participativos de diálogo, toma de decisiones y/o implementación de acciones. Quienes respaldan la implementación de los FMA sostienen que reunir a las diversas partes interesadas puede ayudar a solucionar problemas medioambientales complejos.

La investigación se concentró en tres FMA convocados para abordar el uso sostenible de la tierra y los recursos en Indonesia. El equipo entrevistó a 131 actores del gobierno, sector privado, organizaciones de la sociedad civil, comunidades locales y la academia, para comprender las implicaciones que tienen la confianza y el liderazgo en la capacidad de los FMA para resolver problemas complejos.

Caso 1: En Jambi, la igualdad de condiciones crea confianza

De 2000 a 2006, CIFOR, la Universidad de Jambi y una ONG local, crearon el FMA del proyecto de Manejo Adaptativo Colaborativo (ACM, por sus siglas en inglés) para ayudar a las comunidades a reducir la deforestación y la degradación forestal. El proyecto ACM logró apoyar el reconocimiento legal de los bosques comunales, un proceso que culminó en 2017 con el compromiso del presidente de Indonesia, Joko Widowo, de devolver la propiedad de esos bosques a las comunidades.

Durante la constitución de este foro, sus participantes decidieron no designar un líder, pues la mayoría habían colaborado en el pasado y sentían que el liderazgo compartido promovería una cooperación mutua y eficaz.

Este tipo de liderazgo compartido fue una de las estrategias que plantearon para evitar que los actores poderosos dominaran el FMA. Además, el proyecto ACM sostuvo reuniones en entornos informales para alentar la participación de los actores menos poderosos. También se organizaron talleres de desarrollo de capacidades para actores históricamente marginados, con énfasis especial en la participación de mujeres de las comunidades locales. Durante el estudio, el grupo entrevistado señaló que los talleres ayudaron a que las y los participantes locales expresaran sus necesidades e intereses con más confianza.

“Me encanta la idea de trabajar como lo hicimos en [el distrito de] Bungo, por medio de interacciones informales antes del foro oficial”, expresó un participante del estudio. “Nos permitió conectar más fácilmente con el gobierno. Entendimos que nos necesitamos mutuamente para hacer nuestro trabajo y para ayudar al gobierno a elaborar un programa en favor de la conservación y del medioambiente y que, al mismo tiempo, apoye a las comunidades marginadas, desarrollando sus capacidades y dándoles información útil”.

Tamara destaca que el FMA del proyecto ACM es un ejemplo de cómo colaboraciones positivas en el pasado, en combinación con iniciativas para abordar las desigualdades de poder, contribuyen a generar confianza e influyen positivamente en el proceso y resultados de un FMA.

Caso 2: Un líder respetado se impone a los ‘egos sectoriales’ en Kalimantan Oriental

Ubicado en una provincia con conflictos por tenencia de tierras, el Consejo Regional sobre Cambio Climático de Kalimantan Oriental ha obtenido muchos logros desde que se formó en 2011. Estos incluyen una mejor coordinación entre los actores interesados en el cambio climático y una influencia creciente en la mejora de las políticas sobre uso sostenible de la tierra y de los recursos. Este FMA también contribuyó al fortalecimiento de los procesos de adaptación y mitigación del cambio climático por medio de apoyo técnico al gobierno provincial.

Las personas que conformaban el FMA describieron a su facilitador como imparcial, respetado y capacitado para la coordinación intersectorial y manejo de conflictos. Asimismo, los resultados de la investigación mostraron altos niveles de confianza entre las y los participantes del foro, un hallazgo que las investigadoras atribuyen a la inclusividad y a la historia de colaboración del grupo.

El análisis mostró que las habilidades del facilitador para fomentar el diálogo honesto y crear consenso contribuyeron a crear confianza hacia él mismo y hacia el proceso del FMA. Como señaló uno de los participantes, los “actores relevantes fueron invitados al foro (…) a pesar de que algunos se oponían a la implementación de REDD+. La discusión fue muy abierta, con debates intensos sobre las ventajas y desventajas de REDD+”.

Las personas entrevistadas dijeron que contar con un líder muy respetado también ayudó a que el grupo superara el desafío del ego sektoral (ego sectorial). En el idioma indonesio, el término hace referencia a la prepotencia que las instituciones grandes exhiben durante las reuniones de un FMA, cada una convencida que ella sola tiene la capacidad para desarrollar e implementar políticas de forma creíble.

El prestigio y la naturaleza colaborativa del facilitador le permitieron coordinar sin problemas con diferentes sectores. Un entrevistado manifestó que ese no hubiera sido el caso si el líder hubiese estado relacionado con alguna agencia gubernamental porque el ego sectorial habría hecho las cosas más lentas o incluso habría impedido la cooperación.

“El ego sectorial ha entorpecido la capacidad de los [diversos] sectores gubernamentales en Indonesia para coordinar y colaborar”, explicó Tamara. “Por eso, cualquier cuestión transversal que se pretenda resolver por medio de los foros multiactor debe considerar este asunto en su diseño”.

   Nining Liswanti leads a workshop on tenure in Osi island, West Seram regency, Maluku province, Indonesia. Ulet Ifansasti/CIFOR

   Taller GCS-Tenure en la isla de Osi, regencia de West Seram, provincia de Maluku, Indonesia. Ulet Ifansasti/CIFOR

Caso 3: Falta de confianza y liderazgo dificulta la cooperación en Java Occidental

Alguna vez descrito por el Banco Asiático de Desarrollo (ADB, por sus siglas en inglés) como “el río más sucio del mundo”, el Citarum y su cuenca proveen de agua a cerca de 25 millones de personas en la provincia de Java Occidental.

En los últimos años, el Gobierno de Indonesia declaró al Citarum como la cuenca hidrográfica más grave y en necesidad de una rehabilitación inmediata. Sin embargo, la basura y los desechos industriales continúan contaminando sus aguas y no queda claro quién es el responsable de limpiarlo.

Para coordinar las acciones en el Citarum, el ADB financió la formación de varios FMA a nivel nacional y subnacional bajo el nombre de Programa de Inversión para el Manejo Integrado de los Recursos Hídricos del Citarum, los cuales estuvieron activos entre 2009 y 2014. El estudio analizó uno de estos foros subnacionales, organizado en Java Occidental.

Las entrevistas revelaron que las partes interesadas a nivel nacional tenían problemas para generar confianza y cooperación entre los diferentes sectores gubernamentales y entre los actores subnacionales involucrados en la rehabilitación de la cuenca. Un participante mencionó que los FMA estaban “influenciados por dinámicas políticas a nivel subnacional. El Citarum es un problema interregional, había muchos intereses diferentes y fue difícil crear sinergias”. Además, las investigadoras hallaron que a pesar del respaldo subnacional para que las comunidades locales transicionen a la agroforestería, no hubo resultados significativos a nivel nacional.

Las personas entrevistadas percibieron que el ego sectorial obstruyó la cooperación en el FMA. Las instituciones se centraron en sus propios planes y no coordinaron entre ellas. Esta falta de sinergias fomentó la desconfianza entre los integrantes del foro, lo que a su vez provocó problemas al momento de compartir datos y, finalmente, afectó la capacidad del FMA para lograr sus objetivos.

En general, el FMA fue desorganizado y careció de un liderazgo claro. Uno de los participantes dijo: “Había tantas partes involucradas sin un líder que proporcione una orientación clara. Como consecuencia, hubo mucho trabajo duplicado entre quienes conformaron el FMA. Hubo muchos momentos de ‘esperar y ver si funciona’ y, al final, el proceso de coordinación fracasó”.

“El caso del Citarum expuso un tema complejo que necesitaba de la coordinación entre varios sectores y niveles de gobernanza. Las y los participantes del FMA también percibieron el tema como altamente politizado”, expresó Tamara. “Un buen liderazgo hubiese ayudado a superar el ego sectorial de las instituciones y creado una base para generar confianza y desarrollar la colaboración entre quienes son parte del FMA”.